Руководителю

Как оценить качество звонков менеджеров

Контролировать качество звонков своих менеджеров можно тремя способами:

  • Руководитель самостоятельно прослушивает и оценивает звонки своих менеджеров по продажам, мониторит ошибки и оперативно реагирует.
  • Создается штатный отдел качества, который предоставляет отчеты, Контроль качества передается на аутсорс.

Дальше я буду рассказывать, как будто вы самостоятельно захотели оценить все входящие или исходящие звонки. Хотя, на моем опыте, когда сам руководитель занимался оценкой качеством звонка – ничего хорошего не происходило. Он всегда был нервный и злой. Это как собственному ребенку объяснять какой-то школьный материал, – у меня лично не хватает терпения. Я всегда думаю, ну почему мой сын не может ничего понять, это же так элементарно? И я быстро становлюсь злой. Репетитор это делает профессионально, без нервов, быстро, и не по вечерам, как я. Единственный минус – платно.

Этап 1: 50 + 10

Самое главное – начать. А начать следует с двух вещей:

  1. Прослушать 50 звонков своих менеджеров. От первых 10 вы будете злиться, и первое желание будет – уволить всех менеджеров. Потом будет попроще и поспокойнее, я вам обещаю. Цифра 50 взята не из головы, а из практического опыта. Меньше 50 – толку мало, больше 50 – ни к чему тратить время.

  2. Сделать самому 10 звонков клиенту, либо ответить на звонки клиентов, и потом свои звонки прослушать.

Для чего это надо? Для того, чтобы вы поняли или вспомнили все подводные камни собеседования по телефону.

Этап 2: Кофейный

На этом этапе вы включаете музыку. Лучше всего джаз или Четвертую симфонию Чайковского – опять таки, собственный опыт. Наливаете кофе и составляете чек-лист оценки качества звонка менеджера. Это самое сложное, – здесь важно не перемудрствовать и помнить, что лучше недо…ть, чем пере…ть.

Я приведу вам фрагмент одного чек-листа организации, которая занимается продажей оборудования для нефтяных компаний.

Пример чек-листа

Присваиваем каждому критерию в чек-листе свой вес, в зависимости от того, насколько тот или иной пункт влияет на результат. Например, приветствие клиента, конечно, влияет на результат звонка, но гораздо меньше, чем работа с возражениями, или закрытие на следующий шаг.

Если на этом этапе вы застряли, – напишите, я скину вам шаблон, с ним будет легче выйти из штопора.

Этап 3: Ставим крыжики

Итак, чек-лист готов, теперь слушаем звонки. На этом этапе при прослушивании звонка в чек-листе ставим крыжики. Вы слушаете какое-то количество звонков по своему чек-листу, например, 30. Считаете количество баллов, которые набрал менеджер, делите на количество звонков, и получаете средний балл, который получил сотрудник за день, или за наблюдаемый период времени.

Определяете для себя, какое количество баллов будет для менеджера проходным. Например, если менеджер набрал менее 45 баллов в среднем, он отстраняется от работы с клиентом до тех пор, пока не пройдет переаттестацию. От 46 до 75 баллов – менеджер продолжает работать, но проходит обучение по тем темам, в которых были выявлены критические ошибки. От 76 до 100 баллов – менеджер продолжает работать.

Есть более сложный и точный расчет. Оценка идет по критериям: учитываем максимальный балл (когда пункт чек-листа был выполнен идеально, нареканий нет), средний балл (когда менеджер сделал заход на исполнение стандарта, но чего-то не хватило, пункт выполнен не идеально) и минимальный балл (когда менеджер даже не сделал попытку, пункт не выполнен вообще). Так же есть вариант «неуместно», когда оценка пункта не требовалась.

Оценивая менеджеров по такой системе, вы уже имеете возможность увидеть все ошибки в процентном соотношении, как по стандартам, так и по каждому сотруднику.

Этап 4: Анализ

Дальше я приведу вам свои скриншоты анализа для примера.
Таблица анализа
Используйте этот отчет для материальной и нематериальной мотивации персонала. Организуйте конкурс. Премируйте тех менеджеров, которые показывают рост.

Отчет по каждому критерию оценки обнажает существующие проблемы в компетенциях менеджеров. В данном случае мы можем точечно повлиять на определенных сотрудников.
Диаграмма оценки сотрудников
В данном случае ошибка повторяется у многих менеджеров. Необходимо выяснить причины: менеджеры либо не знают, что это важный критерий для дальнейшей работа и завершения сделки, либо не хотят.

Выводы

Ну как? Согласна, это продолжительная затея, нельзя месяц это делать, анализировать, вывешивать результаты, а потом расслабиться. Но такая тактика позволит урегулировать целый ряд рабочих процессов, к примеру: очень многие привыкли платить менеджерам процент с продаж, не фиксируя при этом количество потерянных клиентов и упущенных заявок.

Я написала очень коротко и вам может показаться, что это можно сделать за две недели. Сделать то можно, главное – потом контролировать, что там где у менеджеров не получается, обучать самому (или находить репетитора), потом опять контролировать. А потом может быть бунт на корабле. И бунт поднимут обязательно те, кто был не лоялен к вашей компании. А потом суп с котом. Пока не начнете – не узнаете.

Если вы заинтересовались – спрашивайте. Отвечаю не быстро, но всегда.

Рассылка свежих постов от Авантелеком

Пишем о бизнесе. По существу. Подробно. Только реальные кейсы.

Осталось совсем чуть-чуть

Спасибо! Вам отправлено письмо со ссылкой для подтверждения вашего адреса. Проверьте почтовый ящик.
Меню